Лариса Тарасова | Бизнес с умом

Так кого всё-таки надо было нанять? В понедельник у нас был вполне логичный диагноз: производство перегружено — нужен ещё один сотрудник. К пятнице картина стала другой. Проблема была не только в количестве работы. Менеджер мог пообещать клиенту "срочный срок", производство ориентировалось на свою очередь, собственник в любой момент менял приоритет ради важного клиента, а общего правила, которое определяло бы, чьё решение главнее, не было. Новый сотрудник увеличил бы расходы. Возможно, на какое-то время стало бы легче. Но способ работы остался бы прежним. Поэтому прежде чем нанимать, я бы…

За срочность начали платить клиенты Вместо того чтобы запрещать срочные заказы, Антон решил попробовать другое правило. Есть обычный срок и обычная цена. Если нужно быстрее — сначала проверяем, есть ли место в срочной очереди. Если есть, заказ будет стоить дороже. И вот что произошло. Часть «очень срочных» заказов мгновенно перестала быть срочной: — Во вторник? Да нормально, давайте во вторник. А те, кому действительно было важно получить заказ раньше, соглашались доплатить. Именно эту механику я когда-то использовала в реальном рекламном производстве. Там срочность стоила примерно на 50…

Виноватой оказалась менеджер. Почти После вчерашнего разбора Антон быстро нашёл решение: — Всё понятно. Менеджеры обещают клиентам чёрт знает что. Запрещу им самим называть сроки да и дело с концом. На первый взгляд разумно. Но тогда каждый клиентский вопрос «когда будет готово?» отправится к Антону. Производство, возможно, немного разгрузится, зато собственник окончательно превратится в громоотвод между клиентами, менеджерами и производством. Стали разбираться дальше. Почему менеджер вообще обещает пятницу, не спросив производство? Потому что клиент говорит: — Если к пятнице не можете, я з…

Сотрудников оказалось достаточно Вчера Антон собирался нанимать ещё одного человека в производство: заказов много, сотрудники задерживаются, сроки начинают ехать во все стороны одновременно. Но сначала посмотрели, как всё таки проходит обычный рабочий день. Утром в работе пять заказов. Через час менеджер приносит шестой: — Этот нужно сегодня, я клиенту уже пообещала. Два текущих заказа откладывают. После обеда Антон сам приходит с небольшой работой для хорошего клиента: — Ребят, вот это надо сейчас. Там на полчаса. И это важный момент. Антон злится, когда менеджеры ломают очередь, но сам д…

Кажется, нам нужен ещё один сотрудник У Антона небольшая рекламная мастерская. Вывески, печать, оформление витрин. Оборот около 2 млн в месяц, в команде шесть человек. Заказов много. И это хорошая новость. Плохая — сотрудники стали задерживаться, сроки поползли, а Антон всё чаще сам разруливает, кому что делать первым. В пятницу ситуация дошла до абсурда. Менеджер пообещала постоянному клиенту заказ к понедельнику. Производство возмутилось: у них уже три заказа к понедельнику🤯. Менеджер ответила, что клиент важный и отказать нельзя. Пока спорили, Антону позвонил ещё один клиент: — Слуша…

«Я нанял помощника, чтобы разгрузиться. Но свободного времени больше не стало» Сначала всё выглядит очень логично. Дел стало слишком много, голова постоянно забита мелочами, в Telegram десятки сообщений, какие-то задачи записаны в заметках, какие-то живут только в переписке. Значит, нужен человек, которому можно всё это передать. Помощник появляется. Только через некоторое время собственник обнаруживает, что работы меньше не стало. Теперь к обычным задачам добавились вопросы помощника, объяснения, проверки и сообщения в духе «посмотрите, пожалуйста, я правильно сделал?». Первая версия обычно…

«Посмотрите, прежде чем отправить»: почему выросший бизнес всё ещё требует вашего контроля в каждом чате? Сначала это кажется нормальным. Компания небольшая, поэтому собственник сам разговаривает с ключевыми клиентами, решает вопросы сотрудников, согласовывает расходы и подключается, если что-то пошло не так. Потом бизнес растёт. В команде уже не три человека, появляются руководители и помощники, рабочих чатов становится столько, что часть из них давно выключена из уведомлений. Только телефон всё равно не замолкает. «Посмотрите, пожалуйста, прежде чем отправим клиенту». «Можно согласовать?» «…

Продажи есть. А денег всё равно не хватает Есть ситуация, которую особенно трудно объяснить самому себе. В таблице месяц выглядит вполне прилично. Продажи были, клиенты платили, команда работала. А в четверг открываешь счёт и понимаешь, что в пятницу зарплата, следом аренда и ещё несколько платежей — и денег снова впритык. Возникает совершенно нормальный вопрос: «Мы же зарабатываем. Куда всё девается?» Если такое повторяется не первый раз, у руководителя обычно уже есть своё объяснение происходящего. И проблема даже не в том, правильное оно или нет. Проблема в том, что изнутри бизнеса о…

Когда владельцу бизнеса не хватает денег, эта мысль появляется почти автоматически. Больше клиентов — больше продаж — больше денег. Значит, нужно добавить рекламу, найти ещё один канал привлечения, активнее продавать. И это вполне может оказаться правильным решением. Вопросы начинаются в другой ситуации: когда продажи уже выросли, команда работает на полной загрузке, заказов стало больше, а собственник смотрит на результат месяца и не понимает, почему сам почти не почувствовал этого роста. Можно снова вложиться в рекламу и попробовать сделать ещё больше продаж. Только если предыдущий рост…

«Я думал, что на трёх миллионах будет легче» Есть очень понятное ожидание: пока бизнес делает миллион, денег немного, потому что бизнес маленький. Вот вырастем до трёх — и тогда уже будет совсем другая жизнь. А потом эти три миллиона появляются... Заказов больше, людей больше, расходов больше, владелец бизнеса работает больше. Только себе в конце месяца забирает примерно столько же, сколько и раньше. Со стороны всё выглядит как успех: компания выросла, команда появилась, клиентов стало больше. Можно ставить следующую цель — четыре миллиона. Но что изменится, если из нынешних трёх владел…